Нижегородская школа продаж предлагает рассмотреть типичные ошибки в этой переговорной ситуации.
Ошибка первая
Начальник может просто отказать сотруднику без особых объяснений или с объяснением в стиле «не заслужил: мол, сначала работать научитесь». Так делают руководители со стилем «танк». Но тогда подчиненный может уйти в роли «непонятого», «несправедливо оцененного» или даже задуматься об уходе из компании.
Ошибка вторая
Сослаться на то, что это «не только я решаю». В этом случае подчиненный спросит «то есть лично вы не против?» И после утвердительного ответа руководителя может сказать: «А давайте тогда вместе с вами обратимся к тому, кто принимает окончательное решение». И тогда начальник окажется в роли «союзника по выбиванию повышения зарплаты».
Ошибка третья
Сослаться на временные трудности с финансами в духе «рад бы, но не сейчас». Это наиболее частый вариант для руководителей со стилем «робкий». Тогда подчиненный может завязать следующий диалог:
- То есть если бы была возможность, вы бы сейчас повысили?
- Да
- А насколько? Вот если бы была возможность?
- Ну, тысяч на пять
- Хорошо, а когда вы думаете, будет возможность на пять тысяч мне поднять зарплату?
- Ну, не раньше чем через полгода
- То есть все это время фирма будет недоплачивать мне по пять тысяч в месяц, правильно?
И руководитель остается в роли «недоплачивающего», а сотрудник в роли «имеющего право работать так, как платят».
Гораздо эффективнее задать просящему о повышении зарплаты вопрос: «А какие объективные основания вы видите для повышения зарплаты?».
Сотрудник называет основания, а руководитель после этого задает следующий вопрос: «А вы знаете, какие основания для повышения зарплаты приняты в нашей компании?».
Как правило, к этому вопросу сотрудник не готов. Он начинает вспоминать, но вспомнить все основания в любом случае не сможет. После этого имеет смысл доброжелательно рассказать ему об этих основаниях. А затем задать главный вопрос: «Согласны, что объективных оснований для повышения зарплаты сейчас нет?».
И если их действительно нет, то сотруднику остается только согласиться. Если же они есть, то руководителю надо объяснить причины и назвать, после какого события (завершение ремонта, повышение уровня продаж и пр.) он сможет устранить несправедливость.
Но даже если сотрудник согласился, что объективных оснований для повышения зарплаты нет, это еще не повод считать переговоры успешными. Ведь задача руководителя не только не дать и не пообещать лишнего, но и сохранить мотивацию подчиненного.
Лучше всего сделать это так: «Однако я рад, что вы хотите зарабатывать больше! Нам нужны именно такие сотрудники. Что вы готовы сделать для компании, чтобы зарабатывать больше?».
Поскольку он уже знает объективные основания, то ему остается только выбрать, по какому пути он пойдет: повышения квалификации, ответственности, результативности и пр.
Руководитель обсуждает с подчиненным выбранный путь, и это самое наилучшее завершение для таких переговоров. «От борьбы вы переходите к сотрудничеству. Ведь, как говорил Генри Форд, интересы работника и работодателя совпадают: сотрудник хочет зарабатывать больше, и предприятие в этом тоже заинтересовано. Ведь рост его заработка пропорционален росту пользы для предприятия», - говорится в сообщении Нижегородской школы продаж.
Более подробно об эффективных переговорах с подчиненными можно узнать на авторском тренинге одного из ведущих российских управленческих консультантов Павла Сивожелезова «Управление подчиненными в сложных ситуациях», который пройдет 28 сентября в Нижнем Новгороде.
Смотрите также:
- С вещами на выход. В Нижегородской области ждут сокращений →
- Как помочь сотрудникам пережить послеотпускной стресс →
- Размер имеет значение →